新零售低价高效的数据赋能之路·刘润 摘录一个读书笔记

原作版权 作者:如坚(来自豆瓣)

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修改整理:水山说

一、为什么要讨论新零售
今天在一线城市的用户可能以为淘宝等电商购物占据了日常购物的大部分,但实时上,互联网销售额只占据了中国消费品零售额的15%左右,某些优势品类也不过才到20%。

资料来源:《2018中国购物者报告系列一》凯度消费者指数研究;贝恩分析
而与之对应的,是互联网用户增速放缓,获客成本急速上升。自然在这个场景下,进军占据80%到90%市场份额的线下市场则成为自然而然的目标。

资料来源:《2018中国购物者报告系列一》凯度消费者指数研究;贝恩分析
二、什么是零售

零售是连接“人”(消费者)和“货”(商品)之间的“场”。这个场,可以是场景,也可以是地理位置,也可以是某种交易方式。

这里要区别品牌商和零售商。比如宝洁产品虽然面向消费者,但是是通过超市渠道连接消费者的。所以宝洁属于品牌商,而超市属于零售商。

三、如何理解零售的“人货场”
“人”:流量x转化率x客单价x复购率
不管是有了货,再去找消费的用户,还是有需求,用户聚集起来找货,都离不开人。也不管是线下的万达商铺,还是线上的淘宝,本质也都是“吸引流量,然后出售流量”。因此,研究“人货场”中的人,就是研究流量。

流量经济的公式很简单,也是在电商领域讨论的比较多的。流量经济是一个漏斗:销售额=流量层层转化率客单价*复购率

“货”:D-M-S-B-b-C
D:Design设计,产品设计过程
M:Manufacture制造商,也就是工厂
S:Supply Chain供应链,通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构
B:大Bussiness,商场,指大卖场、超市等
b:小bussiness,小商店,夫妻店、地摊、微商等
C:消费者

研究货,就是研究整个商品供应链的过程,即DMSBbC之间的关系、顺序、组合等,这在下文会详细介绍。

“场”:信息流、资金流、物流
信息流是获取购物信息到决策的过程,资金流是购物中金钱交易的过程,物流是货品从零售商或供应商到消费者的过程。任何一个零售的场中,都离不开这三个要素。

信息流:讲的是购物信息获取过程,及购物决策过程;在传统超市,用户可以免费逛超市,免费获得信息,然后超市通过商品的差价赚取利润。电商时代到来时,由于线下信息获取体验的不可替代性,很多情况用户线下获取信息,线上进行购买;但线下商铺的租金不会减少,存货、供应链等成本不会减少;新零售,如何发挥和解决线上线下的优势和矛盾,一种方法是通过线上数据对线下店进行赋能,比如小米之家、亚马逊书店;另一种方式是开体验店,门店无需备货,降低租金成本和库存成本,采用线下体验线上购买的方式,比如耐克、荷兰内衣品牌Lincherie、美国高端百货公司Nordstorm都有这样的品牌体验店。

资金流:线上交易带来资金流的改善一为方便,出门无需携带现金,各项服务都可以手机支付解决;二为将资金流全部联网后所形成的数据可以建立新的信用,比如京东的京东白条、蚂蚁金服的蚂蚁信用等等。

物流:物流两个核心,讲的一为广,二为快,即“跨度性”和“即得性”。电商改变了传统商场人找货的过程,变为货找人。人找货,货品有限;货找人,用户能接触到的货品跨度广阔了很多。

二为即得性,这是传统线下零售的优势,如何让线上电商获得物流的即得性?解决方案有两手:仓库更近,运输更快。

亚马逊2013年获得了“预测式出货”的专利,即通过消费者在消费前的搜索、加购、停留时长等因素预测购物概率,在用户真正下单之前就把货物送到消费者最近的地方。如今我们双11、618等活动背后,物流也采用同样的技术,双十一前3个月,菜鸟网络就能预测每家快递在全国每条线路的包裹量,真正做到了“兵马未动,粮草先行”。

另一种解决方案是电商赋能线下便利店,未来一个特别重要的商业地盘就是社区,因为它足够近。阿里巴巴正在做的天猫小店,利用线上数据优势赋能线下社区便利店,将便利店打造为用户最近的商品库存。

而如何做到物流更快?京东、亚马逊、顺丰等公司推出了一项新的服务:无人机送货。相信通过无人机技术的发展,物流速度将越来越快。

三、新零售对“人”和“货”的革命
“人”:坪效革命
案例一:小米20倍坪效
小米坪效做到27万元/平方米,仅次于苹果40万元/平方米,有以下几个方法:

关于新零售的坪效算法:

坪效=(线上收入+线下收入)/店铺面积

1、选址对标快时尚。小米发现小米用户与星巴克、优衣库、无印良品高度重合,因此选址上对标快时尚,选择核心商圈的购物中心,并考察年收入、客流量等,获得目标用户基础流量。又因为小米本身有线上流量,能为线下店自带一部分流量,所以在于商圈谈判时租金有一定优惠。

2、低频变高频。虽然小米手机是低频商品,但是把手机、电饭煲、平衡车、耳机、手环、充电宝等一系列产品放在一起,全面覆盖用户生活,边把低频变成了高频。把进店没什么可买的,变成了总有东西可以选够。

3、提高连带率。小米商品统一白色画风,有品牌系列感,忍不住买一个后再买一个,提高了购买连带率

4、爆品策略。有精力打磨爆品,同时通过爆品降低库存等成本

5、线上线下联动。线上数据赋能线下选品,同时线下销售引导下载APP为线上导流,形成线上线下的联动。

案例二:盒马鲜生
盒马鲜生上海金桥店坪效约5.6万元/平方米,远高于行业平均水平1.5万元/平方米。高坪效的背后是张勇和盒马生鲜创始人侯毅的顶层设计:

第一,最终线上>线下:如果线下生鲜店搞成了传统超市,即使挣钱也不做;如果真要搞,线上收入必须大于线下。
第二,规模经济:线上每日订单一定要超过5000单,这样才真正是一门有规模效应的生意。
第三,物流配送:在冷链物流做到低成本可控的前提下,实现门店3公里内30分钟完成配送。
第四,App要自力更生:最终做到线下往线上引流,App不需要其它流量支持,能独立生存
在线上线下的结合下,盒马鲜生的坪效=(线上+线下)/店铺面积。在这个交易结构下,盒马鲜生坪效可以做到传统生鲜店坪效的2倍,而事实上,它的坪效是行业均值的3.7倍。

我们具体看下盒马鲜生在顶层设计下的几个打法:

①现买现吃、无理由退货:通过超市里现买现吃+电商的无理由退货,充分解决生鲜品类担心不新鲜的痛点
②必须APP付款:强制用户使用App,引导用户从线下到线上
③充分理由大数据、物联网、自动化等设备,加快物流配送速度:盒马鲜生通过物联网、自动化、大数据等设备,实现从用户下单到装车只需要10分钟,快递员根据大数据给出的线路图、配送顺序送货20分钟,最终实现3公里内30分钟送货的极致服务体验

“货”:短路经济
如果说坪效革命讲的是零售商如何降低成本,从而提高利润;而短路经济则讲的是如果降低定倍率,用户能买到同品质下更便宜的东西,从而在这家零售商中买的更多,进而提高收益

那什么是定倍率呢?定倍率就是销售价/成本价,成本100元售价400元定倍率就是4,它反映的是这条供应链的效率问题。目前我国各行业平均定倍率是4,高于世界平均水平。如何降低定倍率,让用户以更便宜的价格买到同样优质的东西,是零售业不变的痛点。

思路一:缩短环节
案例一:Costco

①精选SKU+爆款+大包装,精选SKU+爆款大包装意味着大的订单量,从而获得与供应商的议价能力,降低采购成本;而精选爆款又使得周转率极高,Costco库存周转只有29.5天,而沃尔玛需要42天,塔吉特需要58天,进一步降低成本

②通过自有品牌减少中间商环节,用巨大溢价能力直接从制造商(M)采货陈列在商场里(B),减少了中间S(各层级代理、经销商)环节。成为短路经济的代表

③商场即仓库,通过仓储式超市,进一步减少了中间S的库存环节,缩短成本

案例二:名创优品

近来名创优品很火,大家可能都很好奇,店铺通常开在商圈里核心位置,租金不便宜,是如何将商品卖到如此低价的呢?名创优品的核心就是商业模式采取了M2B,缩短了S环节,利用短路经济形成的价格优势。

具体是怎样做的呢?在店铺经营端,采取了“直管”方式。所谓直管,是介于“加盟”和“直营”之间的模式:加盟方携带资金和好的店铺位置加入,而管理方则由名创优品自己管理。名创优品通过携带1000多家直管小b的购买力,直接去M方(制造商)拿货,且一次性付款,获得了极高的议价空间,拿到常规出厂价一半的价格。

思路二:链条反向
链条反向的背景是供应链的牛鞭效应。什么是牛鞭效应?供应链从供应商通过层层经销商,最终达到消费者,是货找人的过程。各层供应链环节在备货过程中,从链条的末端开始,为了防止断货总会多备一点,层层环节累加起来,每个环节多备一点整个环节就造成了大量的存货。整个供应链里的存货是供应链上的顽疾。

而反向链条,即将正向的D-M-S-B-b-C倒过来,通过C端需求去制造D和M的量,解决了供应链上存货问题,从而极大降低了成本提高了效率。

案例:红领C2M模式

红领是服装行业。而服装行业是存货最严重的行业,原因是品类深度深,也就是SKU多。举个例子,同样一种款式的衣服,不同尺码要做,不同颜色要做,同一个品类下会产生许多SKU。这就导致服装行业的库存非常高。

红领总裁张蕴蓝:很多品牌服装,每销售一件,大概会产生三件库存
这就是说,用户每买一件衣服,实际是付了四件衣服的价钱。而卖不出去的断码衣服,成就了折扣店、奥特莱斯、唯品会这种商业模式。

所以通过供应链反向,从C端需求出发定制化M端的生产,消灭库存能极大提高供应链效率。那么红领是怎么做的呢?

①收集数据:通过线下开店,给顾客量衣收集顾客身材数据,标准化的方法采集身体21项尺寸;然后通过与顾客的交流,确定下款式、颜色、花纹、面料等,给顾客足够多的选择。
②自动化生产:数据收集好后送往青岛的制造厂,通过大数据的学习进行机器制版,节省了人工制版较大的成本;同时通过物联网技术,将每件衣服订上芯片,含有每件衣服定制化信息。服装工人可以根据电脑屏幕上的信息进行制作。这个流程里虽然工人效率不如传统流水线上分工精细工人效率高,但因节省了巨大的库存成本,红领的净利润达到20%-30%。

此外,红领还通过自身的反向供应链能力,和小b合作,赋能小的品牌商;甚至成立互联网工业品牌“酷特”,为各行业企业提供柔性化生产的工业生产升级方案。可以说,红领是C2M模式的领头羊。

2 Replies to “新零售低价高效的数据赋能之路·刘润 摘录一个读书笔记”

  1. 新零售议题框架

    新零售是什么?
    e.g. 围绕着“人、货、场”中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志,而其核心就是商业元素的重构是不是有效,能不能真正提高效率。

    新零售的核心特点是什么?
    e.g. 效率、数据反馈、快速迭代

    典型的案例(可以是核心篇幅)
    e.g. 儿童连锁医院,一直无法找到合适的定价策略,通过海底捞的业务模型的学习,找到了合适自己的定价模型。

    方法论
    * 用户管理
    * 供应链管理
    * 终端管理(线上、线下、经销商、代理、其他)

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